7 Gestão Hospitalar

A qualidade tem sido considerada como um elemento diferenciador no processo de atendimento das expectativas de clientes e usuários dos serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial e, se for o caso, das áreas de docência e pesquisa. Tudo isso deve ter como razão última a adequada atenção ao paciente.

O Ministério da Saúde parte do princípio de que todo o incremento da eficiência e eficácia nos processos de gestão e assistência hospitalar somente tem sentido se estiver a serviço de uma atenção ao paciente melhor e mais humanizada. Dessa melhoria na atenção fazem parte o respeito e valorização ao paciente, a humanização do atendimento e a adoção de medidas que visem a atender às crescentes exigências e necessidades da população, objetivos esses que têm sido perseguidos com persistência.

O Ministério da Saúde dentro de sua política de incentivo ao desenvolvimento da assistência hospitalar à população e no incremento da qualidade da gestão e assistência, tem desenvolvido grandes esforços nessa área. Para tanto tem implementado programas como o de Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar, o de Humanização da Assistência, o de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos, o de Acreditação Hospitalar e realizado significativos investimentos no reequipamento e reforma de inúmeros hospitais em todo o País.

A seguir, passaremos a descrever uma série de iniciativas do Ministério da Saúde, por meio da Secretaria de Assistência à Saúde, na área de aprimoramento da qualidade da gestão e da assistência hospitalar.

7.1 Programa Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência

Hospitalar

O Programa Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e Assistência Hospitalar foi instituído em junho de 2000. Esse Programa aborda, de forma pioneira, questões importantes como a transferência de conhecimentos, humanização do atendimento, melhor aproveitamento dos recursos materiais, humanos e financeiros disponíveis, ampliando, dessa forma, a oferta e a qualidade dos serviços prestados. Constitui-se, assim, em importante passo para o enfrentamento dos problemas gerenciais pelos quais passam os hospitais integrantes do SUS. O ponto chave desse Programa está em encontrar alternativas para questões como a crescente evolução da relação entre as diversas instituições e o desenvolvimento das condições que tornem, de fato, os serviços de saúde mais eficazes, consistentes e articulados, de tal maneira, que a troca de experiências traga como denominador comum a busca concreta para satisfazer e atender as urgentes necessidades dos usuários, razão maior de todos os esforços do Ministério da Saúde.

O objetivo específico do Programa Centros Colaboradores é transferir ou construir conhecimentos e tecnologia em todos os hospitais vinculados, capacitando-os a gerenciar os recursos disponíveis de forma racional, para minimizar custos administrativos e de produção. A conseqüente eliminação de perdas, com o uso de rotinas organizacionais eficientes e eficazes, gera receita suficiente para que investimentos em humanização, hotelaria e infra-estrutura passem a ser uma constante, criando, assim, uma perfeita identificação com a clientela.

Na sua forma de implementação, o Programa desenvolve uma proposta nova no processo de prestação de assessoria e consultoria e na difusão da qualidade de gestão e assistência hospitalar, diferente do processo tradicional, que se dá, normalmente, pela contratação de empresas especializadas. O processo de transferência ou construção de conhecimento deixa de ser unidirecional, da empresa para o hospital, para ocorrer entre hospitais parceiros, integrantes do SUS, que, solidariamente, constroem o conhecimento e desenvolvem tecnologias por meio da troca de experiências, tecnologias, metodologias de trabalho e de conhecimento entre si. Os hospitais denominados de Centros Colaboradores são aqueles identificados pelo Ministério como detentores de melhores condições de gestão e assistência. Os Hospitais Clientes são selecionados entre aqueles que necessitem auxílio para aprimorar seus processos gerenciais e assistenciais. A interação entre ambos os tipos se dá num processo bidirecional.

Os benefícios do Programa são bastante diversificados, e vão além dos produtos gerados (melhoria gerencial e assistencial). O Programa suscita a construção solidária e participativa de uma política de gestão para os hospitais brasileiros, com princípios comuns, mas com respeito às peculiaridades regionais. Também cria oportunidades para que os hospitais desenvolvam debates centrados em uma temática de construção de futuro, que os grandes hospitais brasileiros, detentores dos mais avançados modelos de gestão, possam, coletivamente, interagir entre si e ainda integrar a esse processo um importante conjunto de instituições que buscam qualificação e aperfeiçoamento. É evidente a motivação dos técnicos dos Centros Colaboradores e dos Hospitais Clientes com o desenvolvimento do Programa, uma vez que se concentra a troca de experiências, permitindo aos participantes visualizar diversas formas de abordagem e solução de problemas, trazendo a todos um agregado de conhecimento e experiências de valor inestimável.

7.1.1 Abrangência do Programa

O programa foi concebido para o desenvolvimento do trabalho de assessoria e consultoria atendendo duas entre dez diferentes áreas gerenciais ou assistenciais dos hospitais. Na definição das áreas que deveriam ser trabalhadas foram utilizados os manuais de Acreditação Hospitalar e de Normas Técnicas para Construção de Estabelecimentos Assistenciais de Saúde, ambos editados pelo Ministério da Saúde. Desta definição resultou o Manual do Programa Centros Colaboradores.

As áreas foram agrupadas em dez atribuições, divididas em subáreas de gerenciamento. Essas atribuições e subáreas são as seguintes:

Atribuição 1 - Realização de Ações Básicas de Saúde

• Promoção, prevenção e vigilância à saúde da comunidade

Atribuição 2 - Organização da Assistência Médica

• Unidade de Internação

• Corpo Clínico

• Ambulatório

• Atendimento de Emergência

• Centro Cirúrgico

• Centro Obstétrico

• Neonatologia

• Terapia Intensiva

Atribuição 3 - Diagnóstico e Terapia

• Análises Clínicas

• Diagnóstico por Imagem

• Métodos Gráficos

• Anatomia Patológica

• Hemoterapia

• Medicina Nuclear

• Radioterapia

Atribuição 4 - Apoio Técnico

• Farmácia

• Serviço de Nutrição e Dietética

• Enfermagem

• Serviço de Arquivo Médico e Estatística (SAME)

• Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH)

• Serviço Social

• Biblioteca

Atribuição 5 - Recursos Humanos

• Relacionamento da Instituição com o Corpo Funcional

• Desenvolvimento da Política de Recursos Humanos

Atribuição 6 - Processamento e Abastecimento

• Lavanderia

• Central de Material de Esterilização (CME)

Atribuição 7 - Apoio administrativo

• Sistema Administrativo e Financeiro

• Política de Materiais

• Sistema de Avaliação e Controle

• Tecnologia da Informação

• Sistema de Patrimônio

• Manutenção Geral

• Higienização Hospitalar

Atribuição 8 - Gestão Hospitalar

• Ferramentas de Gestão

Atribuição 9 - Fortalecimento do Espírito Público e Relações Comunitárias

Atribuição 10 - Foco no Cliente

Para se ter uma idéia da importância assistencial do conjunto de hospitais formado pelos Centros Colaboradores e Hospitais Clientes envolvidos, do alcance e abrangência do Programa e o significado que sua implantação pode ter na melhoria das condições de gerência e assistência desses hospitais, devemos observar os seguintes números relativos aos hospitais integrantes do Programa:

- 11 milhões de pessoas/ano beneficiadas diretamente com serviços prestados pelos hospitais integrantes do Programa;

- 1.272.582 internações hospitalares por ano;

- faturamento, no conjunto, apenas na área de internação hospitalar, de R$ 1.081.694.700,00, representando cerca de 25,6% do total dos recursos gastos por ano pelo Ministério da Saúde no financiamento de internações hospitalares no País.

Assim, o Programa está envolvido com a melhoria gerencial e assistencial de aproximadamente 10,2% do volume de pessoas atendidas pelo sistema hospitalar do SUS, (em internações hospitalares ocorridas por ano).

7.1.2 Financiamento do Programa

O financiamento das atividades do Programa está inserido na área Programática IV – Fortalecimento da Capacidade de Formulação e Implementação de Políticas de Saúde, do Componente II do REFORSUS – Promoção de Inovações na Administração do Setor Saúde.

O custeio das atividades de consultoria e assessoria desenvolvidas pelo Programa não se dá pelo tradicional pagamento de homem/hora/consultoria. Ocorre pela viabilização, pelo Ministério da Saúde, do intercâmbio entre técnicos voluntários do Hospital Centro Colaborador e do Hospital Cliente, que têm custeadas pelo Programa tão-somente suas despesas de viagem relacionadas às visitas realizadas entre os participantes (passagens e diárias). O custo deste trabalho, quando comparado com o de uma consultoria tradicional, é significativamente menor.

Os valores efetivamente gastos com o desenvolvimento do Programa, de sua implantação até o final de 2001, são os seguintes:

7.1.3 Escolha dos Centros Colaboradores

Os Centros Colaboradores foram escolhidos dentre os hospitais públicos ou filantrópicos integrantes do SUS que reconhecida e comprovadamente tivessem experiências adequadas nas áreas de gestão e assistência hospitalar e, por esta condição, fossem designados pelo Ministério da Saúde como aptos a prestarem ações de assessoria e consultoria a outros hospitais.

Para dar objetividade à escolha dos Centros, foram definidos critérios de observação e avaliação que foram aplicados a cada hospital por meio de visitas de técnicos do Ministério.

Nessa avaliação, foram levados em conta os seguintes aspectos:

Porte do Hospital – Hospitais com número de leitos instalados igual ou superior a 250;

Localização – Hospitais situados em centros urbanos com população superior à 300 mil habitantes;

Grau de Desenvolvimento Tecnológico – Instituições que integram o sistema de alta complexidade do Sistema Único de Saúde;

Participação no SUS – Instituições integrantes do Sistema Único de Saúde;

Modelo de Gerência – Instituições que desenvolvem proposta de gestão inovadora, com visão de sistema, voltadas para obtenção de resultados.

A partir desse processo seletivo, foram escolhidos 27 Centros Colaboradores, que são os seguintes:

Grupo Hospitalar Conceição (GHC) – Porto Alegre/RS

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina – Marília/SP

Hospital das Clínicas da FMUSP – São Paulo/SP

Hospital das Clínicas da UFMG – Belo Horizonte/MG

Hospital das Clínicas da UNICAMP – Campinas/SP

Hospital de Clínicas da UFPR – Curitiba/PR

Hospital de Clínicas da UFRGS – Porto Alegre/RS

Hospital do Rim e Hipertensão – São Paulo/SP

Hospital do Trabalhador – Curitiba/PR

Hospital dos Servidores do Estado – Rio de Janeiro/RJ

Hospital Geral de Bonsucesso - Rio de Janeiro/RJ

Hospital Geral de Fortaleza – Fortaleza/CE

Hospital Municipal Salgado Filho – Rio de Janeiro/RJ

Hospital Público Regional de Betim – Betim/MG

Hospital São Lucas da PUC – Porto Alegre/RS

Hospital São Paulo – São Paulo/SP

Hospital São Rafael (filantrópico) – Salvador/BA

Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná – Londrina/PR

Instituto Dr. José Frota – Fortaleza/CE

Instituto Fernandes Figueira – FIOCRUZ – Rio de Janeiro/RJ

Instituto Nacional de Câncer – INCa - Rio de Janeiro/RJ

Instituto Nacional de Cardiologia Laranjeiras – Rio de Janeiro/RJ

Instituto Nacional de Traumato-Ortopedia – Rio de Janeiro/RJ

Instituto Psiquiátrico Raul Soares FEMIG – Belo Horizonte/MG

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia – Porto Alegre/RS

Santa Casa da Bahia – Hospital Santa Isabel – Salvador/BA

Santa Casa de Misericórdia de Goiânia (filantrópico) – Goiânia/GO

A distribuição dos Centros Colaboradores por estado é a seguinte:

Conforme pode ser verificado na figura 3, os Hospitais Centros Colaboradores estão concentrados sobretudo nas regiões Sudeste (57,1%) e Sul (25%). Isto reflete a realidade de gestão e assistência no País. Historicamente, as Regiões Sudeste e Sul são identificadas como as mais desenvolvidas do País, entre outras áreas, na de assistência e gestão hospitalar. Isso se evidencia ao observarmos algumas características comuns aos hospitais dessas duas regiões geográficas: vínculo dos serviços à comunidade a atividades de ensino, pesquisa e extensão; recursos humanos qualificados; equipamentos e materiais de tecnologia avançada; integração a sistemas de alta complexidade; e status de Centros de Referência em suas microrregiões.

7.1.4 Escolha dos Hospitais Clientes

Para selecionar os hospitais participantes do Programa como clientes, a Secretaria de Assistência à Saúde estabeleceu critérios de elegibilidade e de priorização no atendimento. O estabelecimento desses critérios teve como objetivo triar os hospitais e selecionar aqueles de maior importância estratégica nos sistemas estaduais de saúde e que necessitassem de auxílio para o aprimoramento de sua gestão e assistência.

Os critérios de elegibilidade, não cumulativos, foram os seguintes:

. Hospital com, no mínimo, 100 leitos;

. Hospital Público;

. Hospital Filantrópico com, no mínimo, 70% dos leitos destinados ao atendimento pelo SUS.

Os critérios de priorização, não cumulativos, foram os seguintes:

. Hospital com, no mínimo, um Sistema de Alta Complexidade;

. Hospital participante da rede estadual de referência para urgência e emergência e atendimento de gestação de alto risco;

. Hospital beneficiado por Programas Especiais do Ministério da Saúde (REFORSUS, Amigo da Criança e outros).

Além dos critérios enunciados acima, a Secretaria de Assistência à Saúde teve a preocupação de, ao implantar o Programa de Centros Colaboradores, contemplar de forma diferenciada e em maior número os hospitais localizados nas regiões Norte e Nordeste. Essas regiões têm sido beneficiadas com fatias significativas de contribuição do "grande bolo" de ações adotadas pelo Ministério da Saúde, e, isso se justifica não só pela concentração populacional existente, mas sobretudo pela existência de indicadores socio-econômicos e culturais que apontam para grandes necessidades de investimentos.

Na área hospitalar este quadro é semelhante – estão nestas regiões os hospitais que, por suas características, são os que mais necessitam de apoio para a implementação de melhorias na gestão e assistência. Reverter esse quadro é um desafio que se impõe. Várias medidas têm sido desenvolvidas visando o crescimento de forma sustentada, garantindo o desenvolvimento econômico e social, por intermédio de ações direcionadas para a solução dos problemas concretos, com o foco direcionado para o cidadão e administração voltada para resultados.

A partir da definição dos critérios mínimos e da distribuição regional, a SAS solicitou que as Secretarias de Saúde estaduais e municipais identificassem e indicassem os hospitais para participar do Programa. Os primeiros 36 hospitais selecionados, na condição de clientes, foram os seguintes:

Fundação Hospitalar do Acre – Rio Branco/AC

Hospital Hélvio Auto – Maceió/AL

Hospital Geral Adriano Jorge – Manaus/AM

Hospital Pronto-Socorro Dr. João Lúcio Pereira Machado – Manaus/AM

Pronto Socorro da Criança – Manaus/AM

Hospital Especialidades – Macapá/AP

Hospital Geral do Estado – Salvador/BA

Hospital Universitário Walter Cantídio – Fortaleza/CE

Irmandade Beneficente da Santa Casa de Misericórdia de Fortaleza – Fortaleza/CE

Hospital Antônio Bezerra de Faria – Vila Velha/ES

Hospital Dr. Dório Silva – Serra/ES

Fundação Antônio Jorge Dino – Hospital Aldenora Bello – São Luís/MA

Hospital de Urgência Dr. Clementino Moura – São Luís/MA

Hospital Júlia Kubistcheck – Belo Horizonte/MG

Sociedade Beneficente de Campo Grande – Santa Casa – Campo Grande/MS

Hospital Regional de Sorriso – Sorriso/MS

Hospital Universitário Júlio Müller – UFMT – Cuiabá/MT

Santa Casa de Misericórdia e Maternidade de Rondonópolis – Rondonópolis/MT

Pronto Socorro do Hospital Municipal de Belém – Belém/PA

Hospital Universitário João de Barros Barreto – Belém/PA

Santa Casa de Misericórdia do Pará – Belém/PA

Hospital Regional Deputado Janduhy Carneiro – Patos/PB

Hospital de Clínicas da Universidade Federal de Pernambuco – Recife/PE

Hospital Justino Luz – Picos/PI

Hospital Universitário Antônio Pedro – Niterói/RJ

Maternidade Escola Januário Cicco – Natal/RN

Hospital Municipal de Ji-Paraná – Ji-Paraná/RO

Hospital da Criança de Boa Vista – Boa Vista/RR

Hospital Materno Infantil N. Srª de Nazaré – Boa Vista/RR

Associação Aracajuana de Beneficência – Hospital Santa Izabel – Aracaju/SE

Hospital de Cirurgia – Aracaju/SE

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Botucatu – Botucatu/SP

Hospital Internacional dos Estivadores de Santos – Santos/SP

Santa Casa de Vinhedo – Vinhedo/SP

Hospital Geral de Palmas – Palmas/TO

A distribuição regional desses hospitais clientes demonstra que a maioria se concentra nas regiões Norte (33,4%) e Nordeste (33,4%), conforme se verifica na figura 4, a seguir:

7.1.5 Definição das Parcerias – Colaborador/Cliente

Identificados os Hospitais Clientes e definidas as áreas prioritárias em que deveriam ser desenvolvidos os trabalhos de assessoria e consultoria (duas das 10 áreas previstas no Programa), partiu-se para a identificação, entre os Centros Colaboradores, daquele que melhor poderia atender às necessidades específicas de cada Hospital Cliente. Isto foi feito por meio da análise do perfil assistencial do Cliente e do Centro Colaborador, as áreas a serem trabalhadas e a disponibilidade de tecnologia no Centro Colaborador para atender à demanda do Cliente. Definiram-se, desta forma, as parcerias Centro Colaborador/Hospital Cliente. Com o desenvolvimento do trabalho e fruto de avaliação feita no acompanhamento do Programa, algumas dessas parcerias foram redefinidas. As parcerias estabelecidas entre Centro Colaborador e Hospital Cliente, bem como as áreas da gestão ou assistência objeto da assessoria ou consultoria e as ações programadas estão demonstradas no quadro abaixo:

A figura 5 demonstra a verdadeira malha de cooperação pela qualidade gestão e da assistência hospitalar que foi estruturada com a implantação do Programa de Centros Colaboradores. Estão assinalados os Centros Colaboradores e seus Clientes.

Apresenta-se abaixo um consolidado das áreas mais solicitadas no primeiro ano de atividades. Gráfico 60

7.1.6 Próximos Passos do Programa

Tendo em vista a adesão ao Programa apresentada pelos hospitais envolvidos, a repercussão do desenvolvimento do trabalho, seus resultados práticos no incremento da qualidade da gestão e da assistência e ainda uma avaliação global favorável à manutenção e ampliação desta modalidade de trabalho, o Programa de Centros Colaboradores para a Qualidade da Gestão e da Assistência Hospitalar será ampliado em 2002. Serão acrescidos mais três centros Colaboradores aos atualmente existentes e identificados 24 novos hospitais clientes.

A expansão do Programa Centros Colaboradores manterá os princípios fundamentais que tratam de questões gerenciais da racionalização dos recursos disponíveis, da ampliação da oferta de serviços, trabalhando de forma intensa para a melhoria da qualidade e humanização do atendimento aos usuários do sistema.

7. 2 Programa de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos de Saúde

Dentro da política geral adotada pelo Ministério da Saúde de promover a qualificação da gestão e da assistência hospitalar, está sendo desenvolvido, desde setembro de 2000, o Programa de Modernização Gerencial dos Grandes Estabelecimentos de Saúde.

Com objetivos semelhantes ao Programa de Centros Colaboradores, o Programa de Modernização Gerencial difere deste pela metodologia de trabalho, sendo concebido para oferecer consultoria e assessoria aos hospitais envolvidos por meio da contratação de empresas especializadas nesta atividade, selecionadas por licitação pública. O objetivo principal é aprimorar a qualidade dos serviços hospitalares públicos e filantrópicos, visando à modernização gerencial de 28 grandes hospitais (um em cada estado e dois em Mato Grosso), criando pilotos de gerenciamento hospitalar. O investimento realizado busca dotar os hospitais públicos e filantrópicos de um moderno sistema de gestão que lhes possibilite quantificar, planejar, acompanhar, controlar e avaliar as atividades voltadas à atenção à saúde. Propõem-se alterações nas áreas de planejamento estratégico, organizacional, planejamento orçamentário, recursos humanos e qualidade de serviços.

O Programa está sendo financiado com recursos administrados pelo REFORSUS – financiamento BIRD e BID – Área Programática IV – Fortalecimento da Capacidade de Formulação e Implementação de Políticas de Saúde, Componente II – Promoção de Inovações na Administração do Setor Saúde. Os trabalhos desenvolvidos pelas empresas nos hospitais estão sendo acompanhados e avaliados pela Secretaria de Assistência à Saúde, que alocou dez técnicos – contratados pelo Programa – para esta atividade.

Em setembro de 2000, o Programa iniciou com 12 hospitais logo após a seleção – por concorrência pública – de cinco empresas especializadas em assessoria e consultoria a hospitais. Nessa fase de implantação do Programa, estão sendo investidos R$ 20 milhões para pagamento do trabalho de assessoria e consultoria realizado pelas empresas consultoras e R$ 45 mil mensais com o acompanhamento realizado pelo Ministério.

Fazem parte dessa primeira fase, financiada pelo Banco Internacional para Reconstrução e o Desenvolvimento – BIRD, os seguintes hospitais, divididos em quatro lotes:

Lote I

- Hospital da Restauração – Pernambuco;

- Hospital de Emergência e Trauma Senador Humberto Lucena – Paraíba;

- Hospital Monsenhor Walfredo Gurgel – Rio Grande do Norte.

Lote II

- Hospital Geral de Roraima – Roraima;

- Instituto de Saúde da Criança (ICAM) – Amazonas;

- Hospital da Mulher – Amapá

Lote III

- Hospital Estadual Getúlio Vargas – Rio de Janeiro;

- Hospital São Lucas – Espírito Santo;

- Hospital Geral de Goiânia – Goiás.

Lote IV

- Hospital Universitário Norte do Paraná – Paraná;

- Hospital Regional Homero Gomes – Santa Catarina;

- Hospital Infantil Getúlio Vargas – Rio Grande do Sul.

A segunda fase de implantação do Programa, iniciada em outubro de 2001, está beneficiando outros 16 hospitais. Nessa etapa serão investidos R$ 25 milhões no trabalho de assessoria e consultoria e cerca de R$ 20 mil mensais com o acompanhamento por parte do Ministério.

Fazem parte dessa segunda fase, financiada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID, os seguintes hospitais, divididos em cinco lotes:

Lote I

- Hospital Geral de Fortaleza – Ceará;

- Hospital Getúlio Vargas – Piauí;

- Fundação Josué Montello/ Hospital Universitário do Maranhão – Maranhão.

Lote II

- Unidade de Emergência Dr. Armando Lajes – Alagoas;

- Hospital Central Roberto Santos – Bahia;

- Hospital João Alves Filho – Sergipe.

Lote III

- Hospital Geral de Clínicas de Rio Branco – Acre;

- Hospital Municipal e Pronto Socorro de Cuiabá – Mato Grosso;

- Hospital de Base Dr. Ary Pinheiro – Rondônia;

- Hospital Universitário Júlio Muller – Mato Grosso.

Lote IV

- Hospital Regional de Planaltina – Distrito Federal;

- Hospital Regional de Mato Grosso do Sul – Mato Grosso do Sul;

- Hospital Público de Diadema – São Paulo.

Lote V

- Hospital João XXIII – Minas Gerais;

- Hospital de Clínicas Gaspar Vianna – Pará;

- Hospital Comunitário de Araguaína – Tocantins.

7.2.1 Etapas do Programa

O Programa esta sendo implementado em etapas, cada uma delas com seus Objetivos Globais, Objetivos Específicos, Produtos Esperados e Atividades Mínimas Esperadas claramente definidas.

Primeira Etapa – Levantamento de informações e diagnóstico, análise e proposta de modelo organizacional;

Segunda Etapa – Implementação do modelo (esta etapa estava condicionada à prévia aprovação do modelo administrativo-organizacional proposto, pelo Ministério da Saúde e governos locais).

7.2.1.1 Levantamento de Informações e Diagnóstico

• Objetivo Global – Apurar, analisar e diagnosticar as áreas de recursos humanos, econômico-financeira e físico-material da instituição escolhida, identificando no trabalho sua estrutura produtivo-organizacional e apresentando dados que permitam avaliar suas possibilidades de mercado, seu grau de efetividade e eficiência. A estrutura de gestão a ser implantada deve possibilitar ao administrador planejar, acompanhar, avaliar e controlar todas as atividades voltadas à atenção à saúde.

Objetivo Específico – Mediante a aplicação de metodologias de apuração e de acompanhamento e avaliação de processos e resultados, identificar, analisar e diagnosticar o grau de efetividade e eficiência do sistema organizacional existente. Por meio das informações coletadas, analisar os indicadores hospitalares, a opinião dos usuários dos serviços e avaliar a qualidade da assistência prestada.

Produtos Esperados – Análise e Diagnóstico da Instituição e Plano de Trabalho com o Modelo Organizacional.

• Atividades Mínimas Esperadas – Sensibilizar o quadro de dirigentes da instituição quanto à importância e objetivos do trabalho a ser realizado; apurar os processos de produção e resultados internos com a participação e envolvimento do quadro de dirigentes da instituição; analisar e diagnosticar as informações coletadas do universo interno e externo da instituição, identificando o nível de inserção da instituição no sistema de saúde local; avaliar os indicadores hospitalares e a opinião dos usuários dos serviços; e desenvolver modelo organizacional conforme o diagnóstico realizado.

7.2.1.2 Implementação do Modelo

Objetivo Global – Dotar os hospitais públicos e filantrópicos de um moderno sistema de gestão, conforme previsto nas atividades identificadas no plano de trabalho, possibilitando ao administrador quantificar, planejar, acompanhar, controlar, avaliar, diagnosticar e propor alterações às áreas básicas das instituições de saúde. Nessas áreas, a firma consultora deverá elaborar um Plano de Informatização para a Instituição. As áreas são as seguintes:

Planejamento Estratégico – Desenvolver para cada hospital um plano estratégico coerente com as diretivas e necessidades locais ou nacional e orientado ao atendimento das necessidades de saúde da população assistida.

• Produtos Esperados – Plano Estratégico e Manual de Avaliação e Controle de Resultados do Plano Estratégico.

• Atividades Mínimas Esperadas – Apurar as estratégias e necessidades locais ou nacionais relevantes. Analisar o perfil epidemiológico da região, bem como o da demanda com relação à produção do hospital. Elaborar, em conjunto com a Direção das Instituições e os Gestores Locais, a metodologia de integração com a rede básica de serviços, estabelecendo um sistema de referência e contra-referência que permita a utilização racional e maximizada dos recursos e reserve o papel adequado da instituição. Elaborar as estratégias hospitalares necessárias para a construção do plano estratégico a partir de todos os elementos de informação relevantes para o seu desenvolvimento. Elaborar as estratégias hospitalares necessárias para uma melhor e mais eficiente atenção das necessidades da população assistida e da demanda expressa pelo hospital. Levantar e analisar os procedimentos, processos, fluxos, e registros dos diagnósticos dos pacientes no hospital. Analisar o grau de utilização dessas informações para a tomada de decisões de gestão em nível dos serviços assistenciais e de diagnóstico-terapêutico, bem como em termos de orientação do hospital. Elaborar e apresentar o Plano Estratégico para o próximo exercício orçamentário do hospital, que descreva a programação plurianual de receitas, despesas e investimentos, e um programa de financiamento por áreas e/ou programas, tendo em vista o cenário internacional e nacional de desospitalização e internação domiciliar. Capacitar o pessoal envolvido na Elaboração do Plano Estratégico por meio de cursos, seminários e discussão de casos.

Qualidade – Elaborar e implementar um Programa de Melhoria de Qualidade contínua de serviços prestados aos usuários.

• Produtos Esperados – Programa de Qualidade e Programas Específicos de Qualidade.

• Atividades Mínimas Esperadas – Sensibilizar, conscientizar, e motivar a direção e demais recursos humanos quanto à importância e abrangência do Programa e Gestão de Qualidade proposto. Formar um Comitê de Qualidade responsável pela constituição de equipes multidisciplinares de trabalho. Identificar os processos de produção e competências funcionais para eliminar deficiências nos serviços prestados aos usuários.

Apurar e viabilizar os processos por meio dos quais as necessidades e expectativas das equipes de trabalho e dos usuários são comunicadas, compreendidas e atendidas.

Desenvolver uma política de humanização do atendimento ao usuário. Estabelecer planos para redução na lista de espera de pacientes. Capacitar os Recursos Humanos em serviço mediante palestras, seminários, cursos, workshops, etc., para disseminar os conhecimentos na melhoria constante de qualidade.

Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos – Estabelecer linhas de ação, normas e procedimentos para comunicação, administração, gestão, motivação dos Recursos Humanos, conforme as normas vigentes, aplicáveis à Instituição.

• Produtos Esperados – Plano de Organização da Área de Recursos Humanos; Manual de Regimento Interno de Recursos Humanos; Plano Organizacional da Área de Comunicação Social; Plano de Organização da Área de Controle, Avaliação, Desenvolvimento e Capacitação de Recursos Humanos; Sistema de Cargos e Salários; Manual de Contratação; Sistema de Administração; Gestão de Turnos e Horários e Plano de Implementação e Remanejamento dos Recursos Humanos frente à Modernização.

• Atividades Mínimas Esperadas – Apurar, analisar e diagnosticar as normas internas e externas que definem os fluxos de comunicação e os procedimentos administrativos e de gestão estabelecidos pela Instituição. Levantar, analisar, diagnosticar e documentar os mecanismos de controle de cumprimento de horários e regulamentos. Propor alterações necessárias nas metodologias de controle e regulamentos para incentivar os que cumprem as cargas horárias regulamentares e punir os infratores. Levantar, analisar e documentar as metodologias de avaliação do desenvolvimento de carreiras e as carências na área de capacitação e desenvolvimento de Recursos Humanos, propondo as alterações e as políticas de capacitação necessárias para o cumprimento das metas estabelecidas no Plano Estratégico Institucional. Em função dos objetivos de produção, administração e gestão, analisar, avaliar e propor alterações no organograma da Instituição para melhor adequá-lo às necessidades de cada área, serviço ou unidade funcional. Elaborar o organograma por divisões e Centros de Resultados de acordo com os resultados da análise dos processos assistenciais e do Plano Estratégico Institucional. Desenvolver, com os membros do Comitê da Qualidade e suas respectivas equipes de trabalho, um sistema de registros de processos administrativos para registrar as alterações do organograma da Instituição e mantê-las atualizadas. Conceber, com os membros do Comitê da Qualidade e suas respectivas equipes de trabalho, um sistema de registros de processos administrativos e de fluxos de comunicação e procedimentos para que sejam elaboradas as normas da Instituição a serem incorporadas no sistema de execução e controle orçamentário. Identificar as necessidades de procedimentos para a concepção e desenvolvimento dos sistemas de informações, considerando a necessidade de integração do sistema de orçamento e controle de gestão econômica da Instituição. Explicitar os procedimentos necessários para a implantação dos pontos anteriores, estabelecendo acordos e planos de trabalho com os Recursos Humanos da Instituição. Estabelecer normas e procedimentos para a implantação de uma área de Comunicação Social na Instituição. Monitorar e acompanhar as reformas implementadas, identificando seu impacto no funcionamento da área de Recursos Humanos da Instituição.

Conceber formulários, documentos, e os manuais de procedimentos e normas internas.

• Redefinição Organizacional – Desenvolver a Estrutura Organizacional (Organograma Funcional, Hierárquico e Fluxograma) com a Direção da Instituição e Gestores do Sistema local, de forma a incorporar as premissas básicas do sistema de gestão acima descrito.

• Produtos Esperados – Manual Descritivo da Estrutura Organizacional; Manuais Organizacionais e Funcionais dos Centros de Resultados; Manual de Regulamento Interno; Sistema de Informações para atender o Modelo de Gestão Proposto e Manual de Informações Gerenciais.

• Atividades Mínimas Esperadas – Apurar, analisar, avaliar e descrever o sistema organizacional existente, identificando níveis hierárquicos, áreas e setores de responsabilidades, esquemas formais e informais de autoridade e fluxo de processos.

Diagnosticar o sistema organizacional em operação, objetivando elaborar alternativas viáveis a serem implementadas; caso necessário, com a colaboração e consenso das autoridades competentes. Analisar as vantagens e inconvenientes do sistema existente e discutir as alternativas e suas implicações legais. Procurar alternativas que permitam a implementação de uma gestão hospitalar eficaz e eficiente que, mediante as metodologias dos Centros de Resultados, de administração em linha e, fundamentalmente, pelo gerenciamento dos processos assistenciais, sejam atingidos resultados maximizados de acordo com as exigências prementes da população. Elaborar o organograma por divisões e centros de resultados de acordo com os resultados da análise dos processos assistenciais e do Plano Estratégico Institucional. Analisar, avaliar e implementar programas de melhoria constante da qualidade nas possíveis alternativas de estruturação organizacional, identificando sua implicação nas áreas operacionais, estabelecendo e delimitando papéis e responsabilidades para cada um dos níveis hierárquicos. Avaliar e elaborar o perfil dos profissionais dos cargos de Direção.

Preparar e editar manuais descritivos de atividades, objetivos e de funções definidas para cada área de responsabilidade.

Administração Econômica e Financeira – Elaborar, desenvolver e implementar as estruturas, processos e módulos necessários ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliação da gestão administrativa e financeira hospitalar.

• Produtos Esperados – Sistema Organizacional de Administração Financeira;

Sistema de Programação Financeira a Curtos e Médios Prazos; Sistema de Contratação e Manutenção de Bens e Serviços; Sistema de Custos e Resultados Hospitalares, Procedimentos de Faturamento e Cobrança; Sistema de Orçamento e Sistema de Controle, Acompanhamento e Avaliação Orçamentária.

• Atividades Mínimas Esperadas – Apurar, analisar e diagnosticar todas as informações e seus respectivos sistemas, referentes à produção, que a Instituição compila, registra e processa. Desenvolver e implementar as metodologias para quantificar e qualificar os produtos finais, de apoio e intermediários, seus custos e o resultado Institucional, com os Gestores do Sistema Local e com a Direção da Instituição. Elaborar os critérios de classificação e denominação dos produtos, de resultados e pacientes. Esses critérios deverão responder às necessidades de informações da Instituição. Elaborar o quadro organizacional das áreas de administração e gestão financeira, explicando missões, responsabilidades funcionais e os resultados esperados. Descrever relações funcionais por áreas, processos e fluxos, documentos e instrumentos, sistemas de gestão operacional e de informações.

Descrever as metodologias e procedimentos de programação orçamentária a curtos e médios prazos, de entradas e saídas de caixa, de planos de investimentos, de programação de contas e otimização na utilização de fundos excedentes, bem como os mecanismos de endividamento, acompanhamento, avaliação e controle. Analisar, diagnosticar e aprimorar os processos operativos de administração, acompanhamento e avaliação das contas bancárias, da caixa pequena e pagamentos menores, das contas a receber e a pagar, e da administração de fundos provenientes do orçamento público, sempre de forma articulada com a autoridade competente e totalmente integrada com o sistema financeiro público a que a Instituição estiver vinculada. Analisar, diagnosticar e aprimorar os contratos e processos de compra e estoque de bens e serviços. Identificar as necessidades e carências para a elaboração, desenvolvimento e integração a serem aplicados aos sistemas de informação de cada Centro de Resultado, produzindo relatório final de necessidades. Capacitar em serviço as pessoas envolvidas no processo de implementação, por meio de pesquisas, seminários, cursos, entrega de materiais, demonstração e análise de casos. Acompanhar, monitorar e avaliar as reformas implementadas, redigindo relatório sobre o impacto da implementação das reformas introduzidas no funcionamento da Instituição.

Todos os vinte e seis Produtos Esperados são, necessária e previamente, validados pela Direção da Instituição, Gestor Local e Ministério da Saúde.

7.3 Programa de Humanização da Assistência Hospitalar

O Ministério conduziu diversas pesquisas de opinião para avaliar os serviços de saúde e a experiência cotidiana do atendimento ao usuário do SUS nesses serviços. Os resultados obtidos demonstraram que a qualidade da atenção ao usuário, nos seus aspectos de relacionamento humano, é uma das questões mais críticas do sistema de saúde brasileiro. Assim, paralelamente às dificuldades de acesso aos serviços, que já foram relatadas, a questão da humanização do atendimento prestado é uma necessidade para a melhoria global do sistema de saúde.

A partir dessa constatação e disposto a intervir de maneira decisiva na mudança desse quadro, o Ministro da Saúde José Serra tomou a iniciativa de convidar, no ano 2000, profissionais da área de saúde mental para elaborar uma proposta de trabalho voltada à humanização dos serviços hospitalares de saúde. Formulada a proposta, a mesma passou por uma primeira etapa de validação. Essa etapa consistiu no desenvolvimento, durante seis meses, de um projeto piloto, implementado em dez hospitais distribuídos em várias regiões do Brasil. Hospitais esses com diferentes portes assistenciais, perfis de serviços, modelos de gestão e ainda instalados em regiões com diferentes realidades socioculturais.

Validados os instrumentos e metodologias de implantação, foi lançado em maio de 2001, o Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar. Este Programa contempla, entre outras, as seguintes propostas gerais:

. Difundir uma nova cultura de humanização na rede hospitalar pública brasileira;

. Melhorar a qualidade e a eficácia da atenção dispensada aos usuários dos hospitais integrantes do SUS, bem como recuperar a imagem dessas instituições junto à comunidade;

.Capacitar os profissionais dos hospitais para um novo conceito de assistência à saúde que valorize a vida humana e a cidadania;

. Fortalecer a política de atendimento ético e de valorização da vida humana;

. Conceber e implantar novas iniciativas de humanização dos hospitais que venham a beneficiar os usuários e os profissionais de saúde, além de fortalecer as já existentes.

O Programa propõe ainda o desenvolvimento de um conjunto de ações integradas com o objetivo de mudar substancialmente o padrão de assistência ao usuário na rede hospitalar brasileira vinculada ao SUS, melhorando a qualidade e a eficácia dos serviços hoje prestados por essas instituições. É seu objetivo fundamental aprimorar as relações entre o profissional de saúde e o usuário, dos profissionais entre si e do hospital com a comunidade. O PNHAH inclui uma série de medidas, como a capacitação de profissionais, a criação de Grupos Multiplicadores de Humanização Hospitalar e da Rede Nacional de Humanização, além da entrega do título de "hospital humanizado" às instituições que se destacarem nessa área.

Atualmente participam do Programa 94 hospitais da rede SUS, 27 secretarias estaduais e 31 secretarias municipais. Com a finalidade de elaborar uma estratégia de comunicação interna nos hospitais e destes com a coordenação do Programa, foi implantado um site na Internet. Além disso foram elaborados manuais com as diretrizes básicas para implantação do Programa (composto de kitgestor, kit profissionais e kit usuários). Até o momento já foram capacitados 250 profissionais dos  hospitais.

Com o intuito de conhecer qual a percepção do usuário sobre atendimento humanizado foi realizada uma pesquisa de satisfação de usuários e profissionais de saúde nos 94 hospitais do PNHAH.

Esta pesquisa servirá para identificar o grau de satisfação dos profissionais e usuários quanto às condições de trabalho e atendimento hospitalar e avaliar o impacto das ações do Programa. Os dados da pesquisa estão, neste momento, sendo tabulados.

No ano de 2002, a continuidade do Programa prevê sua ampliação para mais 406 hospitais e a idéia de formar uma rede de multiplicadores do programa de forma que a expansão do programa em 2003 seja feita para um maior número de hospitais. Além disso, também no início de 2002, será oferecido um curso sobre a "Humanização dos Serviços de Saúde". O curso será desenvolvido em São Paulo em parceria com a Faculdade Pública de São Paulo com uma duração de 60h. O público-alvo são os gestores de saúde e dirigentes hospitalares.

Os hospitais beneficiados com o Programa são os seguintes: Fundação Hospitalar do Acre - AC Maternidade Bárbara Heliodora -AC

Hospital Escola Dr. Hélvio José de Farias Auto - AL

Hospital Geral Adriano Jorge - AM

Hospital João Lúcio Pereira Machado - AM

Pronto Socorro da Criança Zona Sul - AM

Hospital de Especialidades - AP

Hospital Geral do Estado - BA

Hospital Regional Cleriston de Andrade - BA

Hospital Santa Izabel - BA

Hospital São Rafael - BA

Hospital Geral de Fortaleza - CE

Hospital Geral Dr. César Cals - CE

Hospital Universitário Walter Cantídio da UFC - CE

Instituto Dr. José Frota - CE

Irmandade Beneficente Santa Casa de Misericórdia Fortaleza - CE

Maternidade Escola Assis Chateaubriand/UFC - CE

Hospital Regional da Asa Sul – HMIB - DF

Hospital Regional da Asa Norte - HRAN - DF

Hospital Antônio Bezerra de Faria - ES

Hospital Dr. Dório Silva - ES

Hospital São Pio X - GO

Santa Casa de Misericórdia de Anápolis - GO

Santa Casa de Misericórdia de Goiânia - GO

Hospital de Urgência e Emergência Clementino Moura - MA

Instituto Maranhense de Oncologia Aldenora Bello - MA

Hospital São Vicente de Paulo - MG

Hospital João XXIII - MG

Hospital Júlia Kubistchek - MG

Hospital Público Regional de Betim Professor Oswaldo Rezende Franco - MG

Hospital Sofia Feldman - MG

Instituto Raul Soares - MG

Maternidade Pública Municipal de Betim - MG

Sociedade Beneficente de Campo Grande - Santa Casa - MS

Hospital Regional de Sorriso - MT

Hospital Universitário Júlio Muller - MT

Hospital Vila Rica - MT

Santa Casa de Misericórdia e Maternidade - MT

Fundação Santa Casa de Misericórdia do Pará - PA

Hospital Pronto Socorro Municipal de Belém - PA

Hospital Universitário João de Barros Barreto - PA

Hospital Regional Deputado Janduhy Carneiro - PB

Maternidade Cândida Vargas - PB

Getúlio Vargas - PE

IMIP - Instituto Materno Infantil de Pernambuco - PE

Hospital Regional Justino Luz - PI

Centro Médico Comunitário Bairro Novo - PR

Clínica e Maternidade Nossa Senhora do Rosário - PR

Hospital de Clínicas da UFPR - PR

Hospital do Trabalhador - PR

Hospital Universitário Regional do Norte do Paraná - PR

Conjunto Hospitalar Mandaqui - RJ

Hospital Universitário Pedro Ernesto - RJ

Hospital dos Servidores do Estado - RJ

Hospital Geral de Bonsucesso - RJ

Hospital Maternidade Alexander Fleming - RJ

Hospital Municipal Salgado Filho - RJ

Hospital Universitário Antônio Pedro - RJ

Instituto Fernandes Figueira - RJ

Instituto Nacional de Cardiologia Laranjeiras - RJ

Instituto Nacional de Traumato-Ortopedia Dr. Mário Jorge - RJ

Instituto Nacional do Câncer - RJ

UIS Herculano Pinheiro - RJ

Hospital Universitário Ana Bezerra - RN

Maternidade Escola Januário Cicco - RN

Hospital Municipal - RO

Hospital da Criança Santo Antônio - RR

Hospital Materno Infantil Nossa Senhora de Nazareth - RR

GHC - Hospital Fêmina S.A. - RS

GHC - Hospital Cristo Redentor S.A. - RS

GHC - Hospital Nossa Senhora da Conceição S.A. - RS

Hosp. São Lucas da PUCRS - RS

Hospital de Clínicas de Porto Alegre - RS

Irmandade Santa Casa de Misericórdia - Porto Alegre - RS

Hospital Governador Celso Ramos - SC

Hospital Regional do Oeste - SC

Polydoro Ernani de São Thiago - SC

Hospital de Clínicas Dr. Augusto César Leite - SE

Hospital Santa Izabel - SE

Fundação Civil de Misericórdia de Franca - SP

HIES - Hospital Internacional dos Estivadores de Santos - SP

Hospital de Clínicas da Faculdade de Medicina de Marília - SP

Hospital das Clínicas da Fac. Méd. da Universidade. de São Paulo – HCFMUSP - SP

Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Botucatu -SP

Hospital de Base - SP

Hospital de Clínicas da UNICAMP - SP

Hospital do Rim e Hipertensão - SP

Hospital Geral de Itapecerica da Serra - SP

Hospital Geral do Itaim Paulista - SP

Hospital Maternidade Leonor Mendes de Barros - SP

Hospital Municipal Dr. Mário Gatti - SP

Hospital São Paulo - SP

Irmandade da Santa Casa de Vinhedo - SP

UGA II - Hospital Ipiranga - SP

Hospital Comunitário de Palmas - TO

7.4 Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar

O Programa de Acreditação Hospitalar é parte importante do esforço que vem sendo desenvolvido pelo Ministério da Saúde para melhoria da qualidade da gestão e da assistência prestada pelos hospitais brasileiros. Desde 1997, o Ministério vem investindo, persistentemente, em palestras de sensibilização, na criação e consensualização de padrões e níveis de qualidade e na sistematização de mecanismos que garantam a credibilidade de todo o processo, de maneira sustentável. O esforço inicial de mobilização e sensibilização para o processo de Acreditação foi financiado com recursos do REFORSUS. O desenvolvimento do Programa é uma necessidade em termos de eficiência e uma obrigação do ponto de vista ético e moral.

A Acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação das instituições hospitalares e, principalmente, de educação permanente dos seus profissionais, e que se expressa pela realização de um procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência por meio de padrões previamente estabelecidos.

Em 1996, como resultado de uma ampla discussão entre entidades governamentais, empresariais, de trabalhadores e de consumidores, foi definida a reorientação estratégica do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), prevista para o biênio 1997/98.

No processo de reestruturação, a área da saúde foi incluída em um dos quatro subprogramas criados (Qualidade de Vida) dentro do qual foi definido o Projeto Estratégico "Avaliação e Certificação de Serviços de Saúde", aprovado pelo Presidente da República em setembro de 1996. Desse Projeto, originou-se o Processo de Acreditação Hospitalar.

Para assegurar a distinção clara entre o Processo de Acreditação e outros processos como o controle e avaliação, auditoria médica, habilitação e fiscalização de hospitais e desta forma contribuir para que seja preservada a identidade a as características de autonomia, independência, isenção, neutralidade técnica, idoneidade e credibilidade fundamentais para a Acreditação, o Ministério entendeu que seria necessária a criação de uma entidade independente para a condução do processo.

Assim foi criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA) para a implementação do Processo de Acreditação no País. A ONA é uma entidade independente, privada e constituída de forma representativa de diversos segmentos sociais relacionados com a saúde, entidades hospitalares e planos de saúde e com a participação dos gestores do SUS.

Em 1998, o Ministério da Saúde publicou o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar.

Em abril de 2001, o Ministério firmou convênio com a ONA, estabelecendo claramente os papéis de cada parceiro no desenvolvimento do Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar. O que se espera, venha a contribuir para o aperfeiçoamento e incremento de sua implantação. Desta forma, o Ministério da Saúde é parceiro da ONA em todas as fases do processo, desde a habilitação de empresas acreditadoras até a certificação dos hospitais. Ao optar por este formato, o Ministério utiliza a competência acumulada por empresas privadas, sem eximir-se da regulação de todo o processo.

Em outubro de 2001, foi publicada a 3.ª edição do Manual Brasileiro de Acreditação, com alterações. O Manual é um instrumento específico para avaliar a qualidade assistencial das instituições de forma sistêmica e global. A nova edição incorpora a experiência acumulada durante a avalição de dezenas de hospitais brasileiros. Foram promovidos os ajustes necessários nos padrões exigidos, de maneira a compatibilizá-los com o princípio orientador de cada nível: segurança e estrutura (nível 1), organização (nível 2), práticas de gestão de qualidade (nível 3).

Várias etapas desse programa foram cumpridas exitosamente, desde as de sensibilização e divulgação até as de definição das características específicas que este processo tomaria no Brasil, haja vista a enorme diversidade dos nossos hospitais e a pouca tradição de busca contínua da qualidade.

Atualmente existem sete empresas acreditadoras cadastradas junto à ONA e diversos hospitais em processo de implantação do sistema de avaliação, sendo que destes, seis foram acreditados. Os Hospitais acreditados até o presente momento são os seguintes:

- Centro Médico Comunitário Bairro Novo – Curitiba/PR

- Hospital Antônio Prudente – Fortaleza/CE

- Hospital Novo Mundo – Curitiba/PR

- Hospital de Clínicas de Porto Alegre/RS

- Hospital Santa Paula – São Paulo/SP

- Hospital Itacolomy – São Bernardo do Campo/SP

7.4.1 Processo de Acreditação

A Acreditação é um procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e reservado que tende a garantir a qualidade da assistência por meio de padrões previamente aceitos.

É importante que o Estabelecimento Assistencial de Saúde que irá iniciar o processo de acreditação saiba que para receber a certificação deverá atender a todos os requisitos estabelecidos no Manual Brasileiro de Acreditação.

O processo de avaliação divide-se em fases:

Fase I – Pré-Acreditação

Nessa fase os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde procuram avaliar seus serviços ou unidades preparando-se para a visita dos avaliadores. Os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde que desejam ser acreditados devem adotar algum método de auto-avaliação, inclusive podendo vir a utilizar como instrumento o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar.

Fase II – Avaliação

Os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde manifestam interesse para serem avaliados junto à Instituição Acreditadora, que coleta as informações necessárias para formular a proposta.

Fase III – Contratação da Instituição Acreditadora

Os Estabelecimentos Assistenciais de Saúde selecionam uma Instituição Acreditadora que enviará um questionário preliminar e solicitará documentos legais de funcionamento do Estabelecimento Assistencial de Saúde, para que possam assinar Contrato de Prestação de Serviço e encaminhar cópia à Organização Nacional de Acreditação (ONA).

Fase IV – Aprovação do Relatório de Avaliação pela ONA

O processo de avaliação termina após aprovação de Relatório de Avaliação pela Instituição Acreditadora e pela Organização Nacional de Acreditação que deverá homologar e caso não haja divergências entre os resultados o Estabelecimento Assistencial de Saúde recebe o Certificado de Acreditação que terá validade de três anos.

7.5 Prêmio Qualidade Hospitalar

O Prêmio Qualidade Hospitalar foi criado com o objetivo de tornar público o reconhecimento do Ministério da Saúde àquelas instituições hospitalares integrantes do SUS que tenham se destacado no ano pela qualidade da assistência prestada aos pacientes, segundo avaliação de seus próprios usuários, apuradas por meio de pesquisa de satisfação conduzida pela SAS.

O instrumento utilizado para a realização da pesquisa é um cartão resposta anexado à carta enviada aos usuários que sofreram internação pelo SUS (veja item 9.1.), com cinco questões:

1. Avaliação das instalações físicas do hospital;

2. Avaliação da equipe médica;

3. Avaliação da equipe de enfermagem;

4. Avaliação da maneira como foi tratado;

5. Pagou algum valor pelo atendimento ou tratamento que recebeu?

As quatro primeiras questões são respondidas entre cinco alternativas, graduadas de péssimo a excelente. A quinta questão é respondida se sim ou não. Cada questão avaliada recebe uma pontuação de acordo com a opção do usuário. Para a quinta questão, aplica-se uma fórmula regressiva, de modo que quando o percentual de respostas sim for maior ou igual a 10% a nota neste quesito é zero. O escore final é a média aritmética da pontuação obtida nos cinco itens avaliados.

Para efeito do Prêmio, são considerados somente os hospitais que tiveram 100 ou mais internações faturadas na competência em que se realizou a pesquisa, e que tiveram 10% ou mais de respostas dos usuários.

Em sua edição 2000, o Prêmio Qualidade Hospitalar foi dividido em duas categorias:

Nacional - Premiou nove hospitais de acordo com o porte, sendo três hospitais de pequeno, três de médio e três de grande porte. Os hospitais premiados na categoria nacional não integraram a premiação em nível regional.

Nessa categoria foram premiados os seguintes hospitais:

. Biocor - Hospital de Doenças Cardiovasculares (MG);

. Hospital Santa Tereza (SP);

. Fundação Pio XII (SP);

. Hospital das Clínicas de Botucatu (SP);

. Hospital Universitário da USP (SP);

. Incor - Instituto do Coração (SP);

. Hospital de Clínicas de Porto Alegre (RS);

. Hospital de Pesquisa de Reabilitação de Anomalias Crânio-Faciais (SP);

. Hospital Universitário de Londrina (PR).

Regional - Premiou os três hospitais com melhor classificação em cada região, independentemente do porte de cada um deles, totalizando 15 hospitais premiados, assim distribuídos:

Norte:

. Hospital de Clínicas Gaspar Vianna, Belém (PA);

. Hospital universitário Getúlio Vargas, Manaus (AM);

. Instituto Ofir Loiola, Belém (PA);

Nordeste

. Hospital São Rafael, Salvador (BA);

. Hospital São Tiago Ltda., Caicó (RN);

. Instituto do Câncer do Ceará, Fortaleza (CE);

Centro-Oeste

. Clínica Santa Mônica, Goiânia (GO);

. Hospital Maternidade Dona Latifa, Inhumas (GO);

. Hospital Universitário Júlio Muller, Cuiabá (MT);

Sudeste

. Centro de Pesquisa da Face e Audição, Santo André (SP);

. Conderg Hospital Regional, Divinolândia (SP);

. Hospital Estadual Teixeira Brandão, Carmo (RJ);

Sul

. Hospital Colônia Nova, Aceguá (RS);

. Sociedade Evangélica Beneficente de Londrina, Londrina (PR);

. Instituto de Cardiologia, Porto Alegre (RS).

Na pesquisa de 2000, foram enviados questionários a 960.835 usuários dos serviços de internação hospitalar da rede do SUS, com 110.129 respostas, o que corresponde a 11,5%. A partir dessas respostas os resultados foram consolidados de acordo com os critérios já mencionados.

O índice de satisfação geral aferido na pesquisa foi 8,0. A equipe médica foi a que obteve melhor índice: 8,3. As instalações físicas obtiveram o pior índice: 7,7.

Por região, o Sul e o Sudeste obtiveram o melhor índice: 8,2, e a região Norte o pior: 7,3.

São Paulo e Rio Grande do Sul obtiveram o melhor índice entre os estados: 8,3, enquanto

Rondônia, Amapá e Maranhão obtiveram o pior índice: 7,1.

Entre as capitais, Florianópolis e Porto Alegre obtiveram o melhor índice: 8,7, e Porto Velho o pior: 6,9. O índice de satisfação das capitais superou o índice de satisfação geral, ficando em 8,2.

Analisando o índice de satisfação por porte do hospital, verifica-se que quanto maior o porte do hospital, maior o índice de satisfação aferido. Quanto à natureza do hospital, os hospitais universitários obtiveram o maior índice: 8,5, enquanto os hospitais municipais e estaduais obtiveram o pior: 7,7.

Outro dado interessante aferido na Pesquisa de Satisfação 2000 diz respeito à relação entre índice de satisfação e valor da AIH. Quanto maior o valor da AIH faturada, maior é o índice de satisfação do usuário. Vale ressaltar, também, que o índice de satisfação dos usuários de UTI supera o índice geral, ficando em 8,7. Outro fator relevante é que 85% das respostas computadas foram excelente ou bom.

A pesquisa de satisfação realizada com os usuários dos serviços de internação hospitalar da rede do SUS é uma ferramenta que permite visualizar a situação assistencial do País como um todo. O desdobramento analítico da pesquisa foi oferecido a todos os gestores do SUS, para que estes possam utilizar as informações em benefício da assistência hospitalar prestada em sua área de gestão.

7.6 Estudos de Novos Modelos de Gerência de Unidades Hospitalares

Com o objetivo de compor um referencial para efetuar recomendações orientadas à reforma gerencial dos hospitais públicos do Brasil, o Ministério da Saúde tem desenvolvido estudos de novos modelos de gerência de unidades hospitalares. Esses estudos têm por objetivo analisar detalhadamente novos modelos de gerência de unidades estatais a partir de transformações observadas nos hospitais públicos, registrando essas inovações e classificando-as de acordo com o grau de eficiência, regulação, autonomia obtida e associando essas variáveis para medir o grau de flexibilização em face da matriz gerencial tradicional da administração pública brasileira.

Com financiamento do REFORSUS e realização pelo Consórcio FENSPTEC/FIOCRUZ

(habilitado por processo licitatório), os estudos baseiam-se nas modalidades de gerência tais como: fundações privadas de apoio a hospitais públicos; hospitais com formas diferenciadas de vinculação jurídica; terceirização da gerência de hospitais públicos; contratação de cooperativas de profissionais de saúde; adoção de políticas de incentivos aos funcionários; formas mistas de gerência e/ou contratação de profissionais.

O estudo encontra-se na fase final e deverá ter seus resultados divulgados até abril de 2002.

7.6.1 Hospitais Objeto de Estudo de Caso

Estudo A – Hospitais com formas organizacionais alternativas à administração direta

Relaciona experiências caracterizadas por hospitais públicos com formas organizacionais diferenciadas, que tenham produzido impacto sobre a gerência e os resultados da unidade. A forma escolhida foi a da Fundação de Apoio, em função de sua difusão acelerada especialmente nas regiões sul e sudeste do País. Foram selecionados entre estas regiões os hospitais seguintes:

- Instituto do Coração/Fundação Zerbini USP (São Paulo, SP);

- Instituto Nacional de Cardiologia de Laranjeiras/ Fundação Pro-Coração – Fundacor (Rio de Janeiro, RJ);

- Centro de Pesquisas Oncológicas – CEPON (Florianópolis, SC).

Estudo B – Hospitais da administração direta com inovações relacionadas à adoção de políticas de incentivos, sem alteração da forma de contratação de profissionais

Esse estudo relaciona casos de experiências caracterizadas pela alteração da gerência de hospital público, pelas quais incentivos diferenciados aos vigentes no conjunto da administração pública produziram impacto sobre a gerência e os resultados das unidades. Para escolha dos casos foram consideradas experiências nas quais os incentivos sejam individualizados e não permanentes, em detrimento de outros incentivos na forma de repartição interna ao conjunto dos profissionais observados em diversas unidades e redes hospitalares na forma de gratificação de produtividade.

Foram selecionados os seguintes hospitais:

- Hospital São João Batista (Volta Redonda, RJ);

- Conjunto Hospitalar do Mandaqui (São Paulo, SP);

- Hospital das Clínicas de Porto Alegre (Porto Alegre, RS)

Estudo C – Hospitais com formas alternativas de contratação do tipo cooperativas de profissionais

Esse estudo relaciona casos de experiências caracterizadas por alterações na forma de contratação de profissionais que tenham produzido impacto sobre a gerência e os resultados da unidade. A forma escolhida foi a das cooperativas de profissionais de saúde ou que envolvam a gestão direta dos hospitais, sendo selecionados os seguintes:

- Hospital Municipal de Manaus (Manaus, AM).

- Hospital Municipal de Angra dos Reis (Angra dos Reis, RJ)

- Hospital do Trabalhador, sob co-gestão federal, estadual e municipal (Curitiba, PR)

Estudo D – Hospitais em modelo de organizações sociais ou de terceirização da gestão

Este estudo relaciona experiências inovadoras caracterizadas pela adoção do modelo público não-estatal representado pelas Organizações Sociais. Este modelo de propriedade indicado pelo Plano Diretor da Reforma do Estado foi implementado por alguns governos estaduais por meio de legislação específica, na forma de gestão terceirizada, sendo selecionados os seguintes hospitais:

- Hospital Comunitário de Araguaína (Palmas, TO)

- Hospital Santa Marcelina (São Paulo, SP)

- Hospital Mário Dourado Sobrinho (Irecê, BA).

Grupo Controle

Os hospitais abaixo relacionados são gerenciados e possuem quadro de profissionais exclusivamente, ou em grande parte, em consonância com o padrão da administração pública burocrático-organizacional. A lista a seguir apresenta nove hospitais cobrindo três regiões do País:

- Hospital Estadual Getúlio Vargas (RJ);

- Hospital Municipal Miguel Couto (RJ);

- Hospital Municipal Souza Aguiar (RJ);

- Hospital Brigadeiro (SP);

- Hospital Pronto Socorro de Porto Alegre (RS);

- Hospital do Andaraí (RJ);

- Hospital da Restauração (PE);

- Hospital Getúlio Vargas (PE);

- Hospital Agamenon Magalhães (PE).

7.7 Censo Hospitalar Diário

Um dos desafios na área de assistência à saúde é a adaptação e o aperfeiçoamento dos modelos de gestão em unidades hospitalares. Uma forma de desenvolver e aperfeiçoar esses modelos é ter o conhecimento tecnicamente organizado levando-se em consideração as necessidades particulares das diversas unidades hospitalares.

A inexistência de um sistema de informações claro, fidedigno, confiável e consistente, e a carência de indicadores de desempenho e de qualidade têm contribuído para agravar os problemas gerenciais que muitos hospitais brasileiros enfrentam. Dessa forma, a coleta sistemática de informações, além de proporcionar o monitoramento dos dados quantitativos da atividade hospitalar, deve refletir a realidade assistencial de cada instituição hospitalar. Portanto, o conjunto dessas informações reunidas ordenadamente é fundamental para permitir um adequado planejamento global da assistência hospitalar e programação das ações a serem desenvolvidas. Devido às diferentes unidades hospitalares do País não controlarem sistematicamente as informações necessárias para a elaboração do Censo Hospitalar Diário; muitos gestores desconhecerem a terminologia básica hospitalar, existindo confusão do significado de alguns termos; e, a dificuldade de descrever e classificar algumas situações cotidianas do hospital.

O Censo Hospitalar Diário tem como objetivos: proporcionar dados quantitativos da atividade hospitalar; permitir o monitoramento dos dados refletindo a realidade assistencial de cada instituição hospitalar; acompanhamento, controle e avaliação dos serviços. Atualmente, as estatísticas hospitalares vêm sendo distorcidas pela variedade de maneiras de informar os dados do censo.

Visando a contribuir para o desenvolvimento e aprimoramento dos processos de gestão dos hospitais de todo o País, o Ministério realizou pesquisa via internet e questionário e, submeteu à Consulta Pública a Padronização da Nomenclatura no Censo Hospitalar, estabelecendo o prazo de 60 (sessenta) dias, para que fossem apresentadas sugestões, devidamente fundamentadas. Essa consulta foi atendida, principalmente por hospitais e Fundações de Ensino e Pesquisa, e permitiu a padronização pretendida.

7.8 Hospitais Filantrópicos

O Ministério da Saúde, consciente da importância das entidades filantrópicas da área da Saúde, tem dedicado especial atenção ao segmento, principalmente pela relevância das ações e serviços por elas desenvolvidas para a consecução dos objetivos do Sistema Único de Saúde, participando com 1.673 entidades e disponibilizando cerca de 153 mil leitos na rede hospitalar. Nesse sentido, em abril de 2001, criou o Programa de Incentivo de Integração ao Sistema Único de Saúde, denominado INTEGRASUS I. O Programa teve como objetivo básico estimular os hospitais filantrópicos, de importância estratégica para o SUS, por serem de referência regional e que se dispunham a estabelecer parceria com o Poder Público, reservando, no mínimo, 70% dos leitos e do atendimento ambulatorial para o SUS e a prestar assistência 24 horas por dia em urgência e emergência. Nesse contexto, pode abranger um universo de 235 entidades filantrópicas, que reúnem cerca de 20 mil leitos. Para as entidades beneficiadas foi previsto o repasse de um adicional de até 30% sobre o valor pago pelos serviços de internação hospitalar. O financiamento dessa iniciativa mobiliza recursos da ordem de R$ 69 milhões, oriundos do Fundo de Ações Estratégicas e Compensação (FAEC).

A Portaria estabelece requisitos mínimos para habilitação, a partir do Certificado de Filantropia, e a concessão se faz pelas Secretarias Estaduais de Saúde.

Apesar do Programa INTEGRASUS I identificar 235 entidades e ter sua vigência a partir de abril de 2001, até 31 de dezembro só foram habilitados nove hospitais, sendo um de Alagoas, um do Ceará e sete do Rio Grande do Sul, que receberam ao todo um adicional de R$ 2,4 milhões/mês, perfazendo um total de R$ 28,9 milhões/ano.

Com objetivo de aumentar a participação das instituições filantrópicas no Sistema Único de Saúde, na mesma linha foi criado um segundo programa de incentivo, denominado INTEGRASUS II, para beneficiar a totalidade dos hospitais filantrópicos. As entidades foram beneficiadas, a partir de setembro de 2001, com um adicional de 8% sobre o valor faturado ao SUS pelos serviços de internação hospitalar, base 2000. Para esse Programa, também financiado pelo FAEC, foi disponibilizada uma dotação de R$ 145 milhões.

No caso do INTEGRASUS II, como o Programa abrangia a totalidade dos hospitais filantrópicos e não havia nenhum pré-requisito para habilitação ao benefício, além da condição de entidade portadora de Certificado de Filantropia, foram repassadas, de setembro a dezembro de 2001, R$ 48,4 milhões, beneficiando cerca de 1.668 entidades. Para manutenção do adicional, a partir de janeiro de 2002, estão previstos alguns requisitos relacionados à avaliação dos serviços e outros de natureza meramente burocráticos.

É importante registrar que o Ministério da Saúde, por meio da Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz, em conjunto com o BNDES e a Caixa Econômica Federal, está realizando um Estudo sobre os Hospitais Filantrópicos no Brasil, com vistas a um maior conhecimento do setor e de sua participação na prestação dos serviços de saúde cobertos pelo Sistema Único de Saúde, buscando caracterizar singularidades pertinentes às suas dimensões assistencial, econômica e gerencial.